Konzepte und Pläne verfassen

I love it when a plan comes together
(John „Hannibal“ Smith)

Zwei wesentliche Ziele einer Konzeptplanung

Bei der Gründung einer Offenen Werkstatt, wie auch der Realisierung anderer Visionen, gibt es nichts praktischeres als einen guten Plan. Mit einem überzeugenden Konzept und entsprechenden Vorplanungen in der Tasche, ist es erheblich leichter alle weiteren Herausforderungen zu meistern. Zum Beispiel dann wenn es darum geht geeignet Räume zu finden oder Förder- oder andere Investitionsmittel einzuwerben.

  • Einerseits weil der Plan erste Kriterien für interne Entscheidungen liefert
    (ist der Raum geeignet oder nicht?)

  • Andererseits weil mit dem Konzept Außenstehende die Möglichkeit bekommen, die Idee anhand ihrer eigenen Kriterien zu bewerten
    (entspricht das Projekt unserem Förderzweck oder nicht?)


Daraus lassen sich zwei wesentliche Funktionen von Konzepten und Plänen ableiten:

1. Gliederung eines Vorhabens in Handlungsschritte zum Zweck der Umsetzung (Plan)
Zum einen sind es strukturierte, planerische Gedanken, die unerreichbar wirkende Visionen überhaupt erst machbar erscheinen lassen, indem komplexe Gestaltungsaufgaben in konkrete Handlungen und überschaubare Einzelschritte aufgeteilt werden. Darüber hinaus wird der zur Umsetzung notwendige und mitunter umfangreiche Arbeitsprozess, in einzelne, nacheinander oder parallel abarbeitbare Pakete zerlegt, wodurch eine effektive Arbeitsteilung ermöglicht wird. (Formatierungsfunktion)

2. Gesamtdarstellung des Vorhabens zum Zweck Öffentlichkeitsarbeit (Konzept)
Zum anderen können anhand aufschlussreicher Konzepte, die ambitionierten Ziele einer Unternehmung für andere nachvollziehbar und verständlich gemacht werden. Die Erklärbarkeit von Visionen anhand von informativen Konzepten ist vor allem dann von besonderer Bedeutung, wenn es darum geht Dritte für ein Projekt zu begeistern. Ein gut gemachter Plan zu einer inspirierenden Vision, ist ein überzeugendes Argument um andere Menschen davon zu überzeugen selbst mitzumachen oder anderweitig Unterstützung zu leisten. (Kommunikationsfunktion)

Was aber macht einen guten Plan aus?

1. Inhalt
Um zu überzeugen, muss ein Konzept im Wesentlichen alle Fragen klären, die im Zusammenhang mit seiner Umsetzung entstehen können und im besten Fall auch mögliche Bedenken des Adressaten ausräumen. Dabei ist der Umfang und das Detailgrad der planerischen Beschreibungen den äußeren Anforderungen und Umständen anzupassen. Reicht es für die Mobilisierung von Mitstreiter/innen unter Umständen aus, lediglich grobe Eckpunkte des Planes zu nennen, bedarf es bei der Formulierung eines Business-Plans, zum Beispiel wesentlich detaillierter Beschreibungen, wie, wann, wo, mit wem und in welchen Schritten das Konzept umgesetzt werden soll. Je nach Anwendungszusammenhang kann die Beschreibung einer Vision auch aus einzelnen Teilplänen bestehen, die in Kombination ein umfangreiches Konzeptpapier ergeben.

2. Form
Neben den inhaltlichen Aspekten, trägt auch die Form zur Gesamtqualität des Dokuments bei. Dabei sind im mindesten die grundlegenden Vorgaben allgemeiner Text- und Bildgestaltung einzuhalten. Wie etwa die Auswahl einer angemessenen und gut leserlichen Schriftart, das bewusste setzen von Absätzen und einfügen von Seitenzahlen. Darüber hinaus kann das Layout über eine eigene Bildsprache auch die Inhalte des Konzeptes transportieren oder wahlweise das vertraute Erscheinungsbild (Corporate Design) des Konzeptverfassers aufgreifen und so den Wiedererkennungswert erhöhen.

Universelle Elemente einer Konzeptplanung

Die meisten Konzepte besitzen eine individuelle Gliederung, die nur selten einer festgelegten (standardisierten) Form folgen muss. Dennoch lassen sich bei Plänen nicht technischer Natur (z.B. Baupläne), universelle Grundkomponenten beschreiben die zur Vollständigkeit eines Konzeptes gehören:

1. Deckblatt und Inhaltsverzeichnis
...

2. Kurzbeschreibung (Abstract)
Beinhaltet eine kurze Zusammenfassung, prägnante Inhaltsangabe und präzise Darstellung der wichtigsten Aspekte des Konzeptes. Beantwortet bereits die grundlegenden W-Fragen: was, wer, wo, wann, wie und warum. Die Zusammenfassung steht am Anfang und wird in der Regel als letztes verfasst (bzw. vervollständigt) und sollte auch bei sehr komplexen Konzepten nicht mehr als eine A4-Seite füllen.

3. Organisationsprofil und Team-Vorstellung (Selbstdarstellung)
Beinhaltet die Beschreibung der Gruppe oder Person, die das Konzept erstellt hat. Dazu zählen einerseits formale Angaben und wichtige Eckdaten wie Gründungsjahr, Rechtsform, Arbeitsfelder oder Größe der Initiative. Anderseits aber im Besonderen auch die Formulierung des übergeordneten Organisationsziels (z.B. des Vereinszwecks) und Angaben zu einem angestrebten Gesellschaftszustand, der innerhalb eines langen Zeitraums erreicht werden soll. Letztere Inhalte können im Speziellen einer gemeinsamen Vision (s. Rezept 64) entnommen werden. Weiterhin lassen sich in der Selbstdarstellung bereits die Kompetenzen und Erfahrungen der Beteiligten Personen/Institution hinsichtlich der Thematiken des Konzeptes vorstellen. Neben der Nennung von sozialen und fachlichen Qualifikationen, kann hier auch die persönliche Motivation ein starker Faktor sein. Der allgemeinen Selbstdarstellung kann optional auch eine Kurzvorstellung der maßgeblich am Projekt beteiligten Personen folgen.

4. Kooperationspartner
...

5. Problemanalyse und Zieldefinition
Die Ziele eine Konzeptes sind Beabsichtigte Wirkungen des Vorhabens, die für Personen, Gruppen, Organisationen oder die Gesellschaft zu physischen, finanziellen, institutionellen, sozialen oder ökologischen Verbesserungen beitragen.

Für den Design- und Planungstheoretiker Horst Rittel ist die Zielfindung eine der zentralen Funktionen der Planung (s. Zutat 66). Dabei geht er davon aus, dass hinter den offenkundigen und nahe liegenden Planungszielen, in vielen Fällen noch weitere Absichten existieren, die sich den oberflächlichen Blicken allzu häufig entziehen. Dementsprechend ist eine Aufgabe von Planung für ihn, diese, in einem „komplexen, kausalen Netzwerk“ verborgene Ziele herauszufinden.

Für die Praxis bedeutet das: Um sich Ziele setzen zu können, die tiefer gehen als nur „Wir wollen eine Offene Werkstatt gründen“ und operativ wirklich weiterhelfen, braucht es ein detailliertes Verständnis des zugrundeliegenden Problems. Gewinnen lässt sich dieses einer gründlichen Analyse aller Rahmenbedingungen, die in einem abgegrenzten sozialem Umfeld, für den Planungsprozess von Bedeutung sein könnten (Bedarfs- und Umfeldanalyse)

Ein Problem ist für Rittel die Diskrepanz zwischen einem beobachteten Ist-Zustand und einem erwünschten Soll-Zustand. Wobei für ihn eines der schwierigsten zu behandelnden Probleme, das der Problemdefinition selbst ist. Denn für ihn liegt die Lösung planerischer Probleme in deren Verständnis. Zum vollständigen Problemverständnis gehöre jedoch die Bekanntheit aller möglichen Lösungen, was allerdings unmöglich sei, da Planungsprobleme unzählbar viele, aber keine endgültigen Lösungen hervor brächten. Es ergibt sich ein logischer Zirkelschluss, weshalb er Planungsprobleme als inhärent bösartig (als Wicked Problems) beschreibt.

  • 5.1 Konsequenzen für das Verfassen von Konzepten:

    • Die Beurteilung von Konzepten ist immer subjektiver Natur und bedürfen von daher immer einer Vorstellung der Ausgangssituation

    • Für die Leserinnen und Leser der Konzepte sind die Lösungsansätze, in Form von Zielen, Maßnahmen und Wirkungslogiken, nur dann leicht nachvollziehbar, wenn sie das zugrunde liegende Problem verstanden haben

    • Problembeschreibungen verdeutlichen auch, dass die Konzeptverfasser/innen präzise Kenntnisse über die Problemstellung haben und somit zu zielgenauer Projektplanung in der Lage sind.

  • 5.2 Betrachtungsebenen einer Bedarfs- und Umfeldanalyse:

    (entnommen der Zutat 68)

    • AUSGANGSLAGE UND KONTEXT
      Beschreibung des spezifischen Problems das gelöst werden soll. Im Fall mehrerer abgrenzbarere Probleme diese ggf. priorisieren. Darlegung wer genau in welcher Weise von dem Problem betroffen ist (Zielgruppen), sowie die Folgen des Problems für diese, deren Lebensumfeld und die Gesamtgesellschaft.

    • SITUATION UND AUSMAẞ
      Wie lässt sich das Problem in Zahlen beschreiben? z.B. wie viele Menschen, Tiere, Flächen, etc. sind von dem Problem betroffen? Welche sozialen und/oder ökologischen Konsequenzen sowie Kosten sind bisher eingetreten, oder in Zukunft zu erwarten?
      (Einbeziehung externer Studien und Analysen nur unter genauer Angabe von Informationsquellen und Datengrundlagen empfehlenswert.)

    • URSACHEN UND AUSWIRKUNGEN
      Beschreibung wesentlicher Ursachen, sowie der Zusammenhang verschiedenen Faktoren, die zu dem Problem führen (Ursachenkette). Welche Folgen ergeben sich daraus und wie wird sich die Problemlage zukünftig weiter entwickeln, wenn nichts unternommen wird? (Hypothesen ggf. mit wiss. Quellen stützen)

  • 5.3 Gegenstände der Betrachtung einer Bedarfs- und Umfeldanalyse:

    • Motivationen des Handelns, persönlich als auch das der Gruppe im gesamten
      (u.a. ableitbar aus der gemeinsam geteilten Vision Rezept 64)

    • Die Betrachtung von Personen, Gruppen oder Institutionen die vom Problem betroffen sind und einen Bedarf an dessen Lösung besitzen (Zielgruppen )

    • Die Betrachtung von Personen, Gruppen oder Institutionen die in sonstiger Weise Einfluss auf das Projekt nehmen, oder ein sonstiges Interesse daran besitzen könnten (Stakeholder)

    • Differenzierung von Rahmenbedingungen die einerseits positiv, andererseits negative Einflüsse und Auswirkungen mitbringen

  • 5.4 Quellen und Methoden einer Bedarfs- und Umfeldanalyse:

    • Lektüre: Bücher, Fachzeitschriften und andere Publikationen für Offene-Werkstätten insbesondere die Publikationen des Cowerk-Projektes, abrufbar unter: http://www.cowerk.org

    • Demografische Daten und Informationen zur Infrastruktur (u.a. Sozialberichterstattungen der amtlichen Statistik)

    • Wirtschaftliche Daten einer Region (u.a. Gewerbedaten der Wirtschaftsförderung)

    • Anfragen bei Dachverbänden oder anderen Institutionen, die als Interessenvertretung der Zielgruppen auftreten; sowie bei (lokalen) Fachbehörden, die für das Thema zuständig sind

    • informelle Gespräche mit Betroffenen und Beteiligten; sowie formelle Umfragen und Befragungen von Fokusgruppen, bei den Zielgruppen bzw. Stakeholdern

    • Austausch mit Fachleuten und anderen Initiativen des gleichen Themenfelds

    • Shadowing: Beobachtung von Personen und Gruppen im Alltag, Dokumentation von Erlebnissen und Problemen

    • Personas: bildliche Beschreibungen typischer Vertreter einer Zielgruppe und ihrer Bedarfe

    • und viele mehr... BE CREATIVE!

  • 5.5 Methoden Zielformulierung

    Mit Blick auf die Umsetzung der eigenen Ziele, sollten diese so exakt wie möglich formuliert werden. Dafür bieten sich u.a. zwei Methoden an:

    • Formulierung der ziele nach SMART-Kriterien: Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch, Terminierbar

    • Formulierung von Zielen aus verschiedenen Blickwinkeln heraus
      (s. Zielmatrix: Zutat 67)

  • 5.6 Ergebnisse der Problemanalyse und Zieldefinition:

    • ohne eine systematische Sammlung und Verdichtung der relevanten Informationen, sowie die Formulierung von konkreten Zielen, ist kein vernünftiger und realistischer Plan möglich

    • dient als erste Bemessungsgrundlage welche und wie viele Ressourcen zur Umsetzung notwendig sind (zeitliche, finanzielle, personelle, materielle etc...)

    • nachvollziehbare Darstellung der Ziele eines Konzeptes kann die Ansprache von Förder- und Geldgeber/innen erleichtern

    • klar definierte Ziele helfen die Qualität des Vorhabens im Blick zu behalten und dienen als Referenzpunkt für die spätere Evaluation und Wirkungsanalyse

  • 5.6 Weblinks:

6. Handlungsansatz und Wirkungslogik
Vorausgesetzt wir haben eine gemeinsam geteilte Vision, kennen das Problem und sind uns unserer (verborgenen) Ziele bewusst, kann die konkrete Aktivitäten- und Ablaufplanung beginnen. Startpunkt ist ein geeigneter Handlungsansatz, der danach fragt, wie sich die formulierten Ziele erreichen lassen und welche Kompetenzen und Ressourcen dazu benötigt werden. Wirkungsziele und Handlungsansatz ergeben zusammen die Wirkungslogik. Diese bildet ab wie das Projekt funktioniert, welcher Schritt auf welchen folgt. Zudem geht aus der Darstellung des Wirkprinzips hervor, auf welche Weise die durchgeführten Aktivitäten zur Bearbeitung der Problemstellung beitragen.

  • 6.1 Die Bestandteile einer Wirkungslogik sind:

    • Inputs (Einsatz/Ressourcen)
    • Incomes (Einnahmen/Zuwendungen)
    • Outputs (Aktivitäten/Leistungen)
    • Outcomes (konkrete Projektergebnisse)
    • Impacts (gesellschaftliche Wirkungen)

  • 6.2 Wirkungslogiken können in sog. Wirkketten dargestellt werden:

    • Vorlage zur Erstellung einer Wirkungslogik (Zutat 72)
    • Beispiel anhand eines Projektes zum DIY-Recycling von Kunststoff (Zutat 69)

7. Aktivitäten, Zeit- und Maßnahmenpläne
Auflistung der Aktivitäten in einem Maßnahmenplan, geordnet nach Arbeitspaketen
enthalten nähere Informationen zu den geplanten Aktivitäten

Die Informationen zeigen die Arbeitsweise der Organisation und damit, wie die beschriebenen Problemstellungen bearbeitet und die Organisationsziele erreicht werden sollen.

Die Angaben können folgende Aspekte umfassen:

  • Gliederung der Aktivitäten nach Themen oder Schwerpunkten
  • Beschreibung der zentralen Projekte, Daueraufgaben, Veranstaltungen etc. (bei vielen Projekten beispielhafte Auswahl)
  • Ziele und Zielgruppen der Projekte
  • Sammlung geeigneter Programmformate Offener Werkstätten: http://cowiki.offene-werkstaetten.org/sammlungen/16

9. Kosten- und Finanzierungsplan
...

10. Außenkommunikation (Öffentlichkeitsarbeit) und Dokumentation
Anzahl von Publikationen und deren Reichweite Presseartikel Teilnehmerzahlen Teilnehmerzufriedenheit Die Informationen zeigen, dass die berichteten Wirkungen auf systematisch gewonnenen Erkenntnissen beruhen und eine verlässliche Grundlage haben. Sie können subjektive und objektive Belege für die berichteten Wirkungen enthalten und beispielsweise Hinweise auf folgende gängige Methoden der Wirkungsbeobachtung umfassen: Anekdotensammlungen Feedbackrunden der Projektverantwortlichen Zufriedenheitsbefragungen von Zielgruppen Befragungen zu subjektiv wahrgenommenen Veränderungen Wissenschaftliche Studien

11. Innenkommunikation und Projektmanagement
Das Konzept kann Eckpunkte der ... enthalten

12. Ausblick und Verstetigung

Allgemeine Leitsätze Offener Werkstätten

  • Martin Laarmann:
    Denken sie zuerst an menschen und dann erst an Maschinen


Plan-B: Störfaktoren und Worst-Case-Szenarien

Auch der beste Plan kann aus unvorhersehbaren Gründen schief gehen. Ein Projektverlauf der zwar unerwünscht ist, auf den sich aber dennoch einstellen lässt. ...
Planen ist die Überlegung, wie etwas funktionieren, wer es wo und wie benutzen soll. Dabei sollten möglichst viele Falschnutzungen oder Fehlinterpretationen bedacht und ausgeschlossen werden. Die Konsequenzen von Fehlplanung oder nicht berücksichtigter Nutzung tragen die Anwender. Aus diesem Grund hat der Planende eine besondere Verantwortung. exit strategie


Evaluation und Wirkungsberichterstattung

Bedarfs- und Umfeldanalyse: Sie schafft einen Referenzpunkt für die spätere Wirkungsanalyse. Mit den Daten ziehen Sie eine Nulllinie ein, einen Referenzpunkt, den Sie für die im Projektverlauf erhobenen Daten brauchen. Anhand dieses Referenzpunktes können Sie später feststellen, ob und was konkret sich verändert hat.
http://cowiki.offene-werkstaetten.org/zutaten/68

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